Umiejętności trenerskie

Jakie są podstawowe umiejętności, których potrzebuje dobry trener?

Niezależnie od tego, czy jesteś profesjonalnym coachem, liderem lub menedżerem stosującym podejście coachingowe, aby pomóc członkom zespołu w rozwoju, czy też korzystasz ze swoich umiejętności coachingowych w mniej formalnym środowisku, istnieje wiele kluczowych umiejętności, które pomogą Ci stać się wielkim trener.

Najważniejszą cechą każdego coacha jest to, że chce pomóc osobie lub osobom, których trenuje, w nauce. Dobry coach nie postrzega siebie jako eksperta, który potrafi rozwiązać wszystkie problemy i ma wszystkie odpowiedzi. Zamiast tego postrzegają siebie jako osoby wspierające proces uczenia się.

Nasza strona wprowadzająca: Co to jest coaching? bada bardziej szczegółowo termin „coaching” i analizuje niektóre różnice między coachingiem, mentoringiem, doradztwem i nauczaniem.

Coaching wewnętrzny a zewnętrzny

Istnieją dwa główne typy relacji coachingowych. Pierwsza dotyczy coacha zewnętrznego, który w żaden sposób nie jest częścią organizacji ani liniowej struktury zarządzania. Drugi to wewnętrzna relacja coachingowa, w której menedżer lub lider pełni rolę coacha dla swojego zespołu. Obaj wymagają różnych sposobów pracy jako coach, chociaż mają pewne podobieństwa.

W relacjach zewnętrznych trener nie ma specjalistycznej wiedzy przedmiotowej i nie ma żadnego interesu w wyniku jakichkolwiek decyzji, z wyjątkiem sytuacji, gdy osoba, która go trenuje, jest zadowolona z wyniku coachingu. Nie mają też z góry ustalonych wyobrażeń na temat osoby, która ma być coachingowana: prawdopodobnie nie znają jej w kontekście pracy i nie mają pojęcia o jakości wykonywanej przez nich pracy.
Jednak w relacjach wewnętrznych trener może mieć duży interes w jakości procesu decyzyjnego, a także dużo wiedzieć na ten temat. Mogą dobrze znać osobę, którą trenują: mogli nią zarządzać od jakiegoś czasu i mieć pewne z góry przyjęte wyobrażenia na temat prawdopodobnych wyników coachingu, które niekoniecznie muszą być pozytywne.

Dlatego coach wewnętrzny musi pracować nad kilkoma kwestiami, z którymi coach zewnętrzny nie ma do czynienia:

Odłóż na bok wszelkie z góry przyjęte wyobrażenia o osobie i jej skuteczności. Spróbuj skupić się na procesie coachingu i na tym, czego dzięki temu dowiadujesz się o danej osobie.
Parkowanie własnej wiedzy przedmiotowej i pomaganie jednostce w opracowywaniu własnych rozwiązań. Jednym z dobrych sposobów jest postaranie się, aby nigdy nie komentować, a jedynie zadawać pytania otwarte (więc nie „Czy myślałeś o zrobieniu x?”).
Nie przeskakiwanie do rozwiązań, ale raczej danie trenowanej osobie czasu na zbadanie problemu na swój własny sposób. Ponownie, kontynuowanie zadawania pytań dotyczących natury problemu lub możliwego rozwiązania jest dobrym sposobem na zrobienie tego.
Świadomość przyjętych założeń dotyczących osoby, procesu lub tematu.

Intencja i znaczenie

Wspomnieliśmy o niebezpieczeństwie robienia założeń, ale jednym szczególnie kluczowym obszarem komunikacji, szczególnie w przypadku coachingu, jest sposób, w jaki coś mówisz. To często decyduje o tym, czy natychmiastowa reakcja jest wroga czy otwarta.

Jednak znaczenie lub intencja kryjąca się za twoimi słowami jest również ważna.

Rozważ kilka przykładów:

Co było powiedziane	Co miał na myśli
Nie masz nic przeciwko, jeśli wyjdę wcześniej, prawda?	Wychodzę wcześniej, nawet jeśli jest to dla ciebie niewygodne
Czy miałbyś coś przeciwko, gdybym wyszedł trochę wcześniej?	Naprawdę chciałbym wyjść wcześniej, ale nie zrobię tego, jeśli będzie to niewygodne
Mam prowadzić?	Chciałbym prowadzić
Chcesz prowadzić, czy powinienem?	Jestem całkowicie otwarty na sugestie, kto będzie prowadził
Będziesz prowadził?	Naprawdę nie chcę prowadzić

To nie tylko twoje zamierzone znaczenie, ale także to, co ktoś słyszy jako twoje zamierzone znaczenie.

Na przykład, jeśli powiesz „ Chciałbym dziś wyjść trochę wcześniej, czy to w porządku? ”, Możesz naprawdę martwić się, że może to nie być wygodne dla twojego współpracownika.

Twój kolega może jednak usłyszeć: „ Zamierzam odejść bez względu na to, czy ci to pasuje, czy nie, i będziesz musiał po prostu zostać tutaj do późna, jeśli to konieczne ”.

Dlatego byłoby lepiej , gdybyś powiedział: „ Naprawdę chciałbym wyjechać dzisiaj wcześniej, ale nie zrobię tego, jeśli Ty też będziesz musiał wyjechać. Jeśli nie przeszkadza ci, że jadę wcześniej, czy mogę spłacić przysługę innego dnia, a wtedy możesz mieć wczesny wieczór? ”

Dlaczego ta różnica jest ważna w coachingu?

Coaching polega na wspierającej, liberalnej relacji. Trener nic nie mówi, ale prosi o pozwolenie na przedstawianie sugestii i zadawanie pytań, szanując osobę, którą jest coachowany.

Inne kluczowe umiejętności i atrybuty coachingu

Wielcy trenerzy mają zwykle wiele kluczowych umiejętności i atrybutów.

Trenerzy na ogół mają wysoką inteligencję emocjonalną : dobrze rozumieją i odnoszą się do ludzi oraz interesują się ludźmi. Musisz naprawdę chcieć pomagać innym w rozwoju, aby stać się naprawdę dobrym coachem. Nie jest dobrze po prostu deklarować ten pomysł.
Trenerzy muszą być w stanie okazywać empatię i być dobrzy w budowaniu relacji, w tym w budowaniu relacji .
Dobrzy trenerzy mają również dobre umiejętności komunikacyjne. Więcej informacji na temat ogólnego rozwijania umiejętności komunikacyjnych można znaleźć na naszych stronach: Umiejętności komunikacyjne i Rozwijanie skutecznych umiejętności komunikacyjnych .

Trenerzy są dobrzy w zbieraniu informacji, a następnie wyjaśnianiu ich osobie, która jest coachowana. Na ogół mają dobre umiejętności słuchania , w tym aktywne słuchanie .
Nie wskakują od razu z odpowiedzią, ale raczej upewniają się, że w pełni zrozumieli problem, zastanawiając się i wyjaśniając .
Podobnie trenerzy zwykle poświęcali trochę czasu, aby rozwinąć silne umiejętności zadawania pytań . Mówi się, że trenerzy nigdy nie powinni wyrażać opinii, a zamiast tego zadawać pytania, które mają pomóc osobie trenowanej w rozwiązaniu problemu. Jest to podobne do roli doradcy .
Trenerzy i liderzy coachingu dają ludziom przestrzeń i czas na wypróbowanie różnych rzeczy. Nie są nadmiernie podekscytowani ani źli z powodu błędów, zamiast tego koncentrują się na tym, jak spokojnie naprawić sytuację i przy zaangażowaniu osoby, która popełniła błąd. Potrafią udzielać informacji zwrotnych oraz posługiwać się taktem i dyplomacją .
Trenerzy mogą również korzystać z różnych modeli uczenia się i myślenia, takich jak wskaźniki typu Myers-Briggs , a także posiadać wiedzę i doświadczenie w zakresie różnych narzędzi i technik, na przykład testów psychometrycznych lub programowania neurolingwistycznego (NLP) .

Model coachingu

Czy powinieneś mieć strukturę do swojego coachingu, czy po prostu powinieneś być prowadzony przez osobę, którą trenujesz?

Niektórzy trenerzy uważają, że warto mieć model do swojego coachingu. Uważają, że pomaga im to zorganizować coaching wokół osoby, która jest coachowana i zapewnić, że coaching jest dla niej tak skuteczny, jak to tylko możliwe.

Jednym z przydatnych modeli coachingu jest model trójkąta (patrz diagram).

Przed rozpoczęciem jakiejkolwiek sesji coachingowej dobry coach powinien rozważyć każde z trzech pytań dotyczących osoby postronnej trójkąta w odniesieniu do osoby, którą ma trenować:

Kim jest osoba, którą dzisiaj trenujesz?Rozważ ich cele coachingowe, zarówno dzisiaj, jak i ogólnie. Weź również pod uwagę ich dzisiejszy nastrój: nie jest dobrze próbować odbyć sesję coachingową na wcześniej ustalony temat, jeśli kipią z powodu czegoś, co wydarzyło się dziś rano. Musisz dostosować sesję do osoby w danym dniu.
Na czym koncentrujesz się podczas sesji coachingowej?Co obejmie twoja sesja? Nie możesz opisać wszystkiego w każdej sesji, więc co zamierzasz dzisiaj rozważyć? Najlepiej byłoby, gdyby prowadziła go osoba, która jest coachingowana, ale może to również pomóc trenerom w zastanowieniu się, na czym ich zdaniem powinno się skupić. W końcu nie zawsze wiemy, czego nie wiemy, a czasami nauka wymaga odrobiny steru!
Jak zamierzasz to rozwiązać?Jest to szczególnie istotne w przypadku trenerów sportowych, którzy mogą wykonywać bardzo różne czynności w różnych okolicznościach. Zaleca się jednak, aby wszyscy trenerzy wzięli to pod uwagę. Możesz na przykład chcieć, aby druga osoba ukończyła test psychometryczny lub omówiła wyniki poprzedniego testu. Być może zgłosili problem i musisz zastanowić się, jak najlepiej na niego zareagować.

W środku trójkąta znajduje się najważniejsze pytanie: dlaczego?

Niektórzy ludzie umieszczają trenera w centrum, a inni osobę, która jest coachingowana. Jednak wydaje się najbardziej właściwe postawienie pytania „Dlaczego?” tam, ponieważ dotyczy obu innych opcji. To pytanie brzmi:

Dlaczego to robisz?

Dlaczego trenujesz tę osobę i dlaczego ona chce być coachingowana? Co Ty i oni macie nadzieję osiągnąć w rezultacie?

To pytanie jest prawdopodobnie najlepiej rozważane w dłuższej perspektywie, a nie podczas tej konkretnej sesji coachingowej. Musisz jednak o tym pamiętać, odpowiadając na pozostałe trzy pytania dotyczące sesji.

Uwaga ostrzegawcza

Świetni trenerzy i liderzy coachingu są zadowoleni, jeśli nie zachwyceni, gdy osoba, którą trenują, coś osiąga.

Wydaje się to oczywiste, ale w praktyce, a zwłaszcza jeśli jesteś liderem, a nie trenerem zewnętrznym, możesz poczuć odrobinę wątpliwości: „ Może faktycznie są lepsi ode mnie? ’,’ Może lepiej je trochę odłożyć i trzymać na swoim miejscu? ”. Staraj się to przezwyciężyć.

Pamiętaj, że wspaniały lider wykorzystuje umiejętności swojego zespołu, aby zrównoważyć własne. Naprawdę dobry lider coachingu może stworzyć wysoko wykwalifikowany zespół, a to oznaka prawdziwej siły. W końcu zespół powinien być większy niż suma jego części.

Chwała zespołu odbije się na tobie jako liderze i wzmocni twoją wiarę w siebie: „ Spójrz na mnie, zbudowałem wspaniały zespół i razem to osiągnęliśmy! ”

Wreszcie…

Jeśli kiedykolwiek kusiło Cię, aby kogoś poniżyć, ponieważ wydaje Ci się, że może osiągnąć wyższy poziom wiedzy niż Twój, pamiętaj o powiedzeniu, które:

Zawsze powinieneś być miły dla tych, których spotykasz na górze,
ponieważ możesz ich spotkać ponownie, gdy będziesz schodzić!

Więcej dowiesz się na szkoleniu.

Informacje